Dupla central

2 – EQUIPO Y COHESIÓN

Para algunos es una palabra de moda. Que sirve para quedar bien en una charla, una conferencia,
una clase. Para demostrar que el paso del tiempo no ha sido en vano y que algo hemos aprendido
de los avances como sociedad. Pocas personas pueden oponerse actualmente a la idea de que un
equipo es imprescindible para la concreción de un resultado positivo en la competencia deportiva
de alto rendimiento y también en otros ámbitos de trabajo. Entonces la pregunta es: ¿Nos
quedamos todos tranquilos de que el mundo aprendió no sólo a destacar la importancias de un
equipo sino a construirlo o profundizamos y evaluamos otros términos y procesos indispensables
para su formación? Al inclinarnos por la segunda opción, empiezan a aparecer los conceptos de
liderazgo, cohesión o comunicación, entre otros, y la tarea de entender las mejores vías para no
sólo establecer un equipo competitivo sino que también sólido en el tiempo.
Uno es todos y todos somos uno
En el caso de los deportes, está claro que existen disciplinas individuales y de conjunto. El
tenis, aunque tenga el componentes del “dobles” (por género o mixto), es juntoal automovilismo, el
golf y el atletismo la prueba más visible y de mayor masividad dentro del mundo del “uno contra
todos”. Del otro lado, desde ya que el fútbol ees el que posee mayor repercusión y llegada a escala
nacional e internacional. Sin embargo, esto no significa que en un caso exista un equipo y en el
otro no. Todos los deportes, de competencia individual o colectiva, constan de participantes que
conforman un equipo. Volviendo al caso del tenista, el jugador nunca está solo ni podría alcanzar
un logro relevante si así se sintiera frente a un colega que cuenta con el apoyo profesional
necesario. Porque siempre habrá un coach, un preparador físico, tal vez un psicólogo, quizás un
nutricionista, un médico y hasta en encargado de encordar las raquetas. También la comunicación
(hacia afuera) cuenta y muchas de las estrellas han incorporado inclusive a su propio community
manager que les sirva de puente con el periodismo y sus fans en general tras la explosión de las
redes sociales. Siempre será necesario, en el alto rendimiento, contar con expertos en cada área
de relevancia que rodee al individuo o al conjunto. Las reglas de cada disciplina varían respecto a
la otra. El concepto de equipo, no.
Diferencias entre equipos y otras construcciones colectivas
Grupo: El caso más elemental de cualquier conjunto. Aquí no se necesitan desempeños
significativos que colaboren con el rendimiento del compañero. Lo más lejano a la conformación de
un equipo. Sus miembros interactúan de manera primaria para compartir información, mejores
prácticas o perspectivas y para tomar decisiones que ayuden a cada uno a actuar dentro de su
área de responsabilidad. Más allá de eso no hay ningún propósito común, objetivos de desempeño
mayores, ni productos de trabajo con una meta compartida.
Pseudo-equipo: Es un grupo en el cual puede haber una necesidad de aumento de desempeño
significativa u oportunidad, pero que no se enfoca hacia el desempeño colectivo ni trata de
alcanzarlo. No tiene interés en conformar un propósito común o establecer un conjunto de objetivos
de desempeño, aunque puede llamarse a sí mismo un equipo. Casi siempre contribuyen menos a
las necesidades de desempeño de la compañía que los equipos de trabajo porque sus
interacciones disminuyen el desempeño individual de cada uno de los miembros del equipo, sin
desarrollar ningún beneficio conjunto. No suelen observarse en deportes, aunque sí en empresas.
En los pseudo-equipos la suma del todo es menor que el potencial de las partes individuales.

Equipo: Llegamos a la madre de todas las batallas. Al objetivo principal de toda institución que
intenta desarrollarse con éxito en su disciplina. Su piedra basal. Un equipo tiene miembros que
están profundamente comprometidos unos con otros, con el progreso personal y especialmente
con el éxito colectivo. Este compromiso será el combustible, la llama motivacional que permitirá a
se observarán a continuación las características. Una de las más importantes es que debe existir
“cohesión grupal”. Además, a diferencia de los grupos, cuenta con un líder que deberá ser el
encargado de que los engranajes y las piezas funcionen coordinadamente. Desde ya que no
necesariamente existirá un solo referente o caudillo, aunque los roles (suyos y de los demás
integrantes) deberán estar bien definidos. También las metas comunes y evitar que las individuales
se contradigan con las del conjunto. Éstas deberán ser claras en cuanto a lo conceptual y al tiempo
de realización. Los lazos de comunicación estarán extremamente aceitados para evitar “ruidos”
que interfieran en el mensaje y las misiones de integrante. El “nosotros” prevalecerá por encima del
“yo”.
La fortaleza de un equipo es cada uno de sus jugadores y en la medida en que cada uno lo
asimila, entienda y respete los talentos y fortalezas del compañero el equipo será más fuerte.
Todos son necesarios, pero nadie es indispensable y la fuerza de un equipo siempre radicará en
su banca; de ahí la importancia de que todos entiendan sus respectivos roles, los objetivos de sus
posiciones y puedan estar física y mentalmente listos para cooperar. El trabajo en equipo genera
sinergia, la fuerza de cada uno multiplica las capacidades individuales. Para conseguir lo anterior
se necesita el compromiso de cada individuo para creer y cooperar en los objetivos comunes, para
sentir que se encuentra en un lugar en donde puede satisfacer sus objetivos individuales.
Por lo tanto, podemos definir que un verdadero trabajo en equipo debe consistir en las “5
C”:
Complementariedad: cada miembro domina un tema dentro del proyecto. Todos estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. Delegar.
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada.
Comunicación: el trabajo en equipo exige un diálogo abierto entre todos sus miembros, esencial
para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Ésta le lleva a
aceptar, anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Una vez más, se vuelve
imprescindible poseer una actitud de delegación.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su
empeño en sacar el trabajo adelante. El equipo funciona como una maquinaria con diversos
engranajes; todos deben funcionar a la perfección. Si uno falla, el equipo fracasa.
Beneficios de trabajar en equipo
 Disminuye tu carga de trabajo, ya que los demás también colaboran.
 Tienes mejores resultados, ya que dos o más lo hacen mejor que uno.
 Aprendes a escuchar y a respetar a los demás.
 Te permite organizarte de una mejor manera.

 Mejora la calidad de tu desempeño.

Las etapas de un equipo
Según Weinberg y Gould, el grupo debe atravesar 4 etapas para ser un equipo: constitución,
conflicto, normalización y ejecución. También es cierto que para explicar su ciclo de supervivencia
complementaremos esto con el modelo de Bruce Tuckman, quien ya a fines de los ’70 había
agregado una quinta y última pata: la disolución o terminación.
1° Etapa: Constitución
Desde ya, se produce al inicio del proyecto colectivo. El primer factor que reluce es el del
conocimiento. Las partes empiezan a relacionarse. Se definen los roles y los liderazgos, las
funciones de cada uno y las metas colectivas. Parece una instancia cómoda para los miembros. En
el inicio de una relación uno generalmente se muestra más como quiere ser que como realmente
es, en especial por la falta de debate interno.
2° Etapa: Conflicto
La incrementación de confianza entre las partes sumada a alguna desconfianza en
particular provocará conductas más genuinas en cada uno y se llegará a esta inevitable etapa.
Quien dga que nunca pasó por aquí en verdad nunca habrá pasado por un equipo. La “crítica” se
vuelve protagonista. Entonces el líder se convierte en el personaje principal. En aquel que logrará
llevar al conjunto hacia una etapa de superación o romperá el proyecto, aunque continúe con sus
inconvenientes. Deberá comunicar eficazmente para evitar cortocircuitos mayores y saber detener
las potenciales bombas a tiempo. Será el faro y el ejemplo a seguir de la manada. Estará al
servicio de los demás. Utilizará la crítica de cada una de las partes como palanca para construir un
colectivo sin los vicios propios de cualquier relación interpersonal, más aún cuando fluyen diversos
intereses en la misma mesa. Deberá encargarse de que las diferencias no haya generado
confusiones entre los roles de cada uno ni que surjan “pseudolíderes” que ocupen un lugar que no
les corresponde. Es, sin dudas, la prueba de fuego de un equipo.
3° Etapa: Normalización
Si se superó la etapa anterior y crean que muchos equipos no la han hecho, llegó la hora
de la estabilidad. Todos los ruidos anteriormente mencionados se sustituyen por la focalización en
el trabajo y las funciones, elevando los niveles de cooperación y comunicación. Quedan claras las
metas y los objetivos. Primera vez que se vislumbra en los hechos el concepto de cohesión grupal.
Ya no hay dudas elementales y está preparado todo para que en caso de surgir pequeños
incidentes éstos encuentran su canalización correcta. Llegó la hora de competir y dar lo mejor de
sí.
4° Etapa: Ejecución
Aquellos equipos que ingresan a esta zona pueden sentirse afortunados. El objetivo
esencial será la obtención de resultados positivos en la disciplina que fuera, inclusive si lo de
carácter individual, como ya se ha aclarado. Ya los lectores saben que el verdadero rival es uno
mismo y si se está aquí probablemente se haya ganado esa batalla. El éxito deportivo también

dependerá de quien se tenga enfrente. Lo importante es que en esta etapa, si se hicieron bien las
cosas en la preparación, se alcanzará un nivel lo más cercano posible al ideal de ese equipo.
5° Etapa: Disolución
Esta última instancia será la última del ciclo de un equipo como se lo conocía, pero no
necesariamente su final. Una vez que terminan la búsqueda de los objetivos comunes planteados
al inicio del proyecto, es necesario reflexionar, hacer un balance, determinar si se consiguieron las
metas y los objetivos iniciales. Allí se verificará si tanto el líder como sus seguidores se mantendrán
en el futuro ocupando los mismos roles. El caso típico es lo que ocurre en el fútbol al finalizar la
temporada o especialmente tras la finalización de un Mundial. El horizonte sigue allí, delante de
nuestros ojos. Habrá que ver con qué herramientas se encarará el nuevo desafío y quiénes son los
intérpretes indicados para llevarlo adelante. Lo que vendrá después es un nuevo ciclo. Las etapas
se repetirán. No habrá que tenerles miedo a ninguna de ellas ni a las palabras que las referencias,
sobre todo a esta última. Toda renovación no será buena ni mala per sé. Dependerá de las
decisiones de equipo en su conjunto y del líder en particular.
El líder y la distribucíon de los roles
“Tu éxito es nuestro éxito” me aleccionó José Pekerman con sabiduría al incorporarme a su
exitoso equipo de trabajo interdisciplinario en el año 2000, con la meta en el Mundial Sub 20 de
Argentina 2001. Eso también significa: “no sobresalgas, los protagonistas somos los DT y los
jugadores”. Me quedó claro. Un buen liderazgo es una rica ensalada con elementos que no pueden
faltar: visión, anticipación, justicia, comunicación (mensajes claros, saber escuchar), motivación.
De más está decir que no hay constitución de equipo sin conflicto y normalización en el alto
rendimiento deportivo. Recuerdo el caso de un jugador muy individualista, delantero él, que no
captaba los mensajes formativos del DT y a los 14 años pasó por la siguiente situación: jugó en
una práctica solo contra once compañeros durante diez minutos y lo intentó y casi hace un gol pero
no pudo finalmente, y lo mandaron a bañar. Sabiduría del entrenador, que supo poner en hechos y
a la vista de todos lo que sucedería si no se sinceraba una situación que afectaba a su mejor
jugador y al conjunto.
En una EMPRESA pasa lo mismo, no se trata de perder la singularidad, sino de ponerla en
función del equipo, porque si el gerente/supervisor/jefe nos ENSEÑA el camino y trabajamos
juntos, no hay titulares ni suplentes. Todos somos importantes, todo será más fácil y llegaremos a
donde queremos.
En conclusión, el líder nos hará mejores. El equipo nos hará lucir.
La historia de Pedro, una carta para triunfar
Siempre ayuda a quien quiere promover ideas, visiones o conocimientos la utilización de
ejemplos vislumbrantes, protagonizados por ídolos que realizan un esfuerzo descomunal para
transformar la utopía en realidad. Puede que el efecto resulte encantador para el lector. Sin
embargo, las que más abundan son las historias de la otra cara de la moneda. O la cara de Pedro.
Pedro Lespada. ¿Quién es él? Un amigo personal de hace muchos años que se desempeña en
Correo Argentino, la empresa estatal que realiza este servicio en nuestro país.
Pedro estudiaba en la Universidad de Buenos Aires (UBA) la carrera de Filosofía y Letras y
no le alcanzaba el tiempo para cumplir sus obligaciones académicas por la demanda laboral que

tenía. Entonces, un día se dirigió a su jefe y le dijo: “Voy a renunciar. La UBA es muy exigente y no
puedo trabajar acá 8 horas por día y rendir en la facultad”. Para su sorpresa, su jefe, quien
terminaría demostrando sus condiciones de muy buen líder, le respondió que no le aceptaba la
renuncia y le dobló la apuesta: “¿Cuántas horas por día podés ir al correo?”. Pedro contestó que
en época de exámenes, sólo 4 o ninguna. Que no contaba con otra opción. Fue ahí cuando su jefe
concluyó su idea: “Prefiero que sigas vos aún en estas condiciones porque en tus eventuales 20
horas semanales me vas a resolver más que un compañero tuyo en 40 horas”. Así fue, nomás. No
sólo tenía razón su jefe sino que también siguió aportando al desrrollo de las potencialidades de
sus compañeros de equipo.
Vaya si ese líder no tuvo una visión que le permitió observar más allá del corto plazo que
algunos años más tarde Pedro se transformó en jefe de Recursos Humanos de la empresa. Como
se dice, su propio jefe de entonces tuvo doble premio: aumentó el nivel óptimo de resultados en
aquel momento y, más difícil todavía, demostró ser un líder que supo ver a otro líder, sin egoísmo y
enriqueciendo el patrimonio de la institución.
Cohesión, la palabra más importante
La cohesión es uno de los conceptos más relevantes en el estudio de la conducta de
grupos pequeños y una de las variables psicológicas que entrenadores y deportistas de deportes
colectivos más valoran. Las primeras aproximaciones teóricas al concepto de la cohesión abordan
la misma como un constructo unidimensional con que el que se hacía referencia fundamentalmente
a los aspectos sociales. Festinger, Schacter y Back, allá por el año 1950, la definieron identificando
dos fuerzas que contribuyen a que los miembros de un grupo permanezcan en él: la atracción del
grupo, es decir, el deseo de cada individuo por mantener interacciones con otros miembros del
grupo y el control de recursos, esto es, las ventajas que cada individuo puede obtener por
pertenecer a ese equipo.
La cohesión social apunta más a lo afectivo, a las afinidades entre los miembros del grupo
para las cuales vamos a valernos de cuestionarios, sobre todo el denominado sociograma, que es
una radiografía grupal en la que vamos a poder ver bien cuáles serían las tensiones intragrupales,
los preferidos, los rechazados, los más valorados técnicamente y tácticamente. Así se obtendrá
una foto (no la película, que requiere de un proceso más constante) acerca de la valoración
afectiva y técnica de todos los miembros del grupo y de sí mismo.
Existe un viejo dilema que ustedes habrán escuchado: ¿Qué viene primero: el huevo o la
gallina? ¿Son los resultados los que generan la cohesión grupal o es la cohesión afectiva, o social
lo que genera el alcanzar las metas y los objetivos? Yo creo que las dos cosas son importantes. Se
refuerzan permanentemente. Por eso Weinberg plantea la dificultad de establecer una variable
clara entre cuando vos decís rendimiento y cohesión. Es decir, el grado de cohesión, ¿qué
rendimiento me da?
Siempre piensen en términos de rendimiento. A los entrenadores les importa cuánto rinde el
jugador. Vamos a hablar de rendimiento, no de si está angustiado o no. Si por añadidura hay algo
de esto, seguro que lo vamos a tomar y nos importa, pero la mira no la tenemos puesta en los
conflictos.
Un grupo es diferente a un equipo deportivo. Un curso de alumnos es un grupo. ¿Por qué es un
grupo y no es un equipo? ¿Cuáles son los objetivos? Hay objetivos grupales y hay objetivos
individuales. Vamos a poner un objetivo grupal. Aprender y formarse en esta especialidad. ¿Están
de acuerdo? A los alumnos los llama capacitarse. Pero después hay objetivos individuales. Como

cada uno tiene una historia, cada uno está en un momento determinado de formación. Como
también el éxito y el fracaso para cada uno es distinto. Sin embargo, la diferencia con un equipo es
que el alumno no compite con nadie. O sea, la instancia que marca si un equipo es un equipo y no
un grupo, es la cohesión grupal. Y la cohesión grupal es el concepto de “nosotros”, dinámico y que
fluctúa con los resultados. Los resultados sólo se producen, positivos y negativos, durante la
competencia, que como dice Gonzalo Ucha en su libro Las emociones del deportista, es la
instancia única e irrepetible. Los técnicos, los entrenadores, pueden tener un video, mostrarlo,
gritar “así vamos a jugar nosotros, así juega el rival”; ahora, cuando llega el momento de la verdad,
no se sabe que va a salir de ahí. Es una oposición de fuerzas que genera nadie sepa qué puede
dar uno, qué puede dar el otro, cuál tiene un plus por ser un equipo, si se produce un conflicto, si
hay una merma; lo mismo del otro lado. Entonces, esa interrelación, ese rendimiento y esos
resultados a uno lo posicionan en un lugar distinto que el de asistir a una charla y escuchar. Lo
importante es lo que sucede con cada uno a raíz de eso y del proceso interno que hayan
elaborado. Se van a ir definiendo y desarrollando roles, se va a ir conformando una dinámica
mayor que la que existe en un grupo. Se terminará consolidando, en caso de que el líder sepa
abordar su tarea, la cohesión grupal que influirá sobre los futuros desempeños.
¿Cohesión o cooperación?
Construir cohesión y entrenar cooperación. La cohesión nos mantiene unidos, nos identifica, pero
sin un trabajo adecuado con la cooperación de cada uno de acuerdo a sus capacidades y talentos,
puede resultar peligrosa, ya que no garantiza justamente la variable que genera el concepto de
equipo: la necesidad de la participación de todos para el logro de dicho objetivo.
Carrón sostiene que “cohesión es un proceso dinámico reflejado en la tendencia del grupo
a no separarse y mantenerse unido en la búsqueda de sus objetivos”. En tanto, Muldoon aporta:
“Es un estado en el que los miembros del grupo trabajan juntos en pos de un objetivo común,
piensan en términos colectivos, en términos de “nosotros”, adoptan una actitud de amistad,
procuran mantener el grupo como tal y actúan como una unidad¨. Kelly señala que se trata de “una
atracción global que ejerce el grupo sobre todos sus miembros”.
La cohesión es importante para el rendimiento, pero presenta un riesgo: un equipo con
demasiada cohesión puede generar acomodamiento y holgazanería social; cada miembro espera
que el otro lo haga, existe poca exigencia y poca competencia interna. Sin embargo, un equipo
partido, sin cohesión ni un grado de identificación, comunicación y compromiso con el objetivo,
tendrá un pobre rendimiento, ya que el jugador no encontrará el sentido de pertenencia
indispensable para poder generar la sinergia de la que se hablaba anteriormente.
Según Alex Garcia Mas, el jugador de equipo coopera movido por el principio de justicia y tiene
como objetivo de su cooperación el bien del grupo en función del objetivo fijado. Esta conducta
altruista normalmente se desarrolla respecto a las expectativas y objetivos internos de cada
jugador. Así, responde de su conducta ante sí mismo y es, por lo tanto, interna y poco controlable
desde el exterior. Depende bastante por la percepción del ambiente de cooperación creado por el
entrenador y su nivel de sinceridad en la interacción es elevado. Por ende el concepto de
cooperación puede ser un buen complemento del concepto de cohesión. Y, en consecuencia, todo
equipo es un grupo, no a la inversa, tal como las definiciones previas lo demuestran.
La cohesión se trabaja permanentemente. En un equipo, conformado por seres humanos,
en cualquier momento surgen fuerzas y tensiones que generan uniones y/o divisiones. Confluyen
necesidades afectivas, individuales y grupales. El resultado (si se van alcanzando o no las metas),

aunque no determinante, ocupa una función importante también. En algunas partes de estos
procesos dinámicos (en especial a medida que se van construyendo las bases de un equipo, es
decir, en sus inicios), sirve como meta para unir. En otras, una vez alcanzado, otorga confianza
para que otros que se sumen, se puedan cohesionar y sentirse protagonistas del proyecto. Todo
esto, como en todo equipo, deberá ser analizado, supervisado y dirigido por un líder capaz de
generar el clima necesario para que los roces inevitables no se expandan ni ocupen un lugar
perjudicial para el bien común.
Finalmente, el sistema conceptual propuesto por Carron y sus colaboradores señala cuatro
categorías de antecedentes que influyen en la cohesión: los factores ambientales, los factores
personales, los factores de equipo y los factores de liderazgo; factores que podrían guardar
relación con el proceso de cooperación, concretamente los factores personales y los factores de
equipo. Los primeros se relacionan con aquellas características individuales que pueden influir en
la cohesión como puede ser la motivación para participar, las actitudes o el nivel de compromiso
con el equipo. Por otra parte, los factores de equipo se corresponden con las normas de
productividad, el deseo de éxito, la eficacia colectiva o las experiencias de compromiso con los
roles.
Por último, debemos señalar que el mayor o menor grado de cohesión en un equipo darían
lugar a unas determinadas consecuencias individuales y grupales. Los resultados a nivel de equipo
se corresponden con la efectividad del equipo y su estabilidad mientras que los resultados de cada
individuo tienen que ver con la satisfacción por pertenecer al equipo y al repertorio individual que
cada jugador manifiesta.